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优秀HR应该具备的三大基本能力及三大核心竞争力
杭州猎头公司(珏佳猎头)认为一个优秀的HR必须具备三大基本能力及三大核心能力:
一、专业能力
作为一个HR,我们还是要不断提高我们的专业能力,以上不管是对公司对老板的判断,还是工作中推进各种项目,建立体系,专业是基础。作为HRD和HRM的区别在于,HRD是策略层面,HRM是实施层面,要具备策略性的工作思路,首先要在各个模块有扎实的功底,不可能所有模块都做的很精通,但是每个模块的重点,怎样这个模块才算做好才算真正有效,要具备判断能力,如果没有这样的判断能力,说能整合六大模块,形成自己的策略是不太可能的,因为你还不具备把问题看到本质的能力。
二、业务敏锐度
这是一个共识的问题,但是怎样了解业务,却是个难题。我觉得首先要搞清楚公司的产品、客户、商业模式、核心竞争力、商业壁垒,这些可以百度,可以和公司的人聊,可以在面试的时候和候选人聊,没吃过猪肉起码见过猪跑;其次搞明白整个业务价值链的流程是怎样的,但是我经常遇到很多HRD连公司的业务流程也说不清楚;第三遇到问题可以问问自己,如果我是经营者,我怎么做;第四,试着站在消费者的角度来判断,我是否认可这样的产品或服务,如果我是消费者我的需求会是什么,我会需要怎样的产品,我会不会买公司的产品。我想如果我们都尝试用不同的角度来思考经营的问题,并不断的和公司业务部门的同事多沟通,一定是会越来越了解业务的需求,最终你的人力资源方案也会越来越贴近业务的需要。
三、对人的认知
1、缺乏对人的认知,会导致很多人力资源方案执行上的偏差。很多项目不成功问题不是在方案本身,而是在推进和落实阶段的问题。在推进过程中,最重要的是和不同的人沟通,让别人能认同你,接受你,你的方案才能推行下去。很多很牛的HR大佬,不缺专业技能,输在对人的认知上,输在未站在对方的角度考虑问题上,输在沟通上,输在耐力、输在魄力。
2、缺乏对人的认知,势必导致缺乏激励和管理的艺术。既然我们做的工作是人力资源,“人力”如何变成“资源”,其中最重要的技能是“激励”,是如何用好人才的艺术。HR最核心的工作是找到合适的人,激发他的潜能,让其发挥其长处,为公司创造价值,同时能帮助其成长,提高其满意度。如果缺乏对人的理解,不具备同理心,发现员工的优势以及用好员工的优势是很难的。这需要我们真诚的沟通,去设身处地地理解别人。在这里,HR是伯乐。不仅自己做伯乐,同时还要去影响你的老板、业务领导去提升个人的.领导力,整个公司的人力资源水平才会提高,因此HR还要承担顾问、导师、教练的职责。
HR需要的核心竞争能力有哪些?
一、业务洞察
1、企业所在行业前景怎么样。这个行业最主要需要什么核心能力,品牌与营销?渠道规模?产品技术积累?资源、人脉?供应链?企业有什么差异化优势、劣势,企业未来几年整体业务方向是什么,是打造品牌,还是猛拓渠道?是扩张,要广度,还是深化经营,要深度?因为企业整体方向是这样,所以每个部门的业务主题、方向是什么?
2、比如你做绩效,KPI、BSC、OKR、PBC、MBO、360、阿米巴等等这些名词、专业、理论、体系你全知道,可你们绩效评估的方向内容不对,又有何用呢?
3、比如做培训发展,如果我们连业务部门最想和最该提升的能力都不知道,我们的培训体系再专业,请的老师、教练价格再高又有什么用呢?这也是为什么前几年任职资格、学习地图会起来,是因为这一定程度上解决了培训、培养的方向和源头问题。
4、所以不仅要跑得快,积累业务,是让我们方向选的对,避免南辕北辙。
二、专业运用
注意是运用两个字,没说了解,了解是大面、零星的知道,也没说掌握,掌握是理解理论并能操作,更希望强调的是运用,就是学专业要学到灵活用的程度。如果说任职资格、能力体系可以解决人员激励的问题,绩效管理体系又能解决员工能力发展的问题,你怎么看呢?企业从来不需要绩效、培训、招聘、员工关系,企业从来不需要专业,企业只需要解决问题。
三、影响推动
洞察了业务,又能运用专业的基础上,做了针对企业情况定制化、实操的方案。最后一步执行上发现了问题。后来听了很多管理大师、牛人顾问的智慧、金句,人力资源管理90%在执行。比如麦肯锡的一句老话:方案即是实施。这下才醒悟,有可能费劲巴力找最好的老师来花重金讲课,员工在下面打哈欠、玩手机,还有可能推个绩效、做个测评,遇到各部门的阻力、人际冲突,到老板那告你的状。这些都是执行的问题。而很多HR在碰到这一步时,最先的感受是诉苦,这些专业体系都搭好了,可是大家配合的太不好了。