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阿里人才管理体系及人才梯队建设的方法
对于大多数企业来说,如果能做到第一条固然好,但多数企业面对的是第二条——中高层一个萝卜一个坑,拔了萝卜这个团队就只剩坑了。当然,人才毕竟相对稀少,公司想要发展最终还是要靠占大多数的普通人,但是没有人才梯队建设的公司,也注定稳定性更差,战斗力不足。
关于阿里巴巴人才梯队建设,我们之前的文章《阿里22年,良将如潮靠的是什么?》主要聚焦的是干部培养。想要让平凡人成就非凡,形成人才活水源源不断,不能只盯着一个人或某几个人,更不是依赖几场培训,而是需要搭建人才培养体系,让公司内的人才不断被培养出来,形成人才梯队。
也就是说,光有厉害的干部是不够的,团队不给力,干部再牛也带不动。即便带得动,人才没有培养出来,优秀干部一离职团队直接崩成散沙。只有把大多数员工都培养成能攻善战的人才,才能让整个公司一往无前。
阿里巴巴大将辈出、团队裂变,正是因为在人才培养方面有一套TMS三角模型——培养人才,先要培养其正确的思维(Thought),其后再教技巧和方法(Method),最后是通过系统(System)来完善。
01 阿里人才“思维”培养
阿里培养人才讲究先道后术,无论是培养员工还是培养干部,首先要培养正确思考问题的方向。员工思考问题的方向错了,能力越大越容易带来无法避免的错误。
阿里入职培训中,价值观是必修的一课。员工对企业内部价值观不认可,那么也很难融入到其中成为助推人才培养体系的一分子。很多企业认为价值观是个很遥远的事,等公司规模大了,体系成熟了,再花费精力打造价值观。事实上,价值观可大可小,往小了说其实就是企业或者团队做事的原则和标准。
当员工作为一张白纸刚进入团队时,尽早告诉他做事的原则和标准,比等他在公司发展了几年后才开始定规则立规矩,效果要好得多。
当然,员工的思维培养不是一朝一夕的,需要的是管理层言传身教,通过日常工作持续渗透给员工——在阿里,应该如何思考问题,价值取向是什么。
02 阿里人才“方法”培养
在华为,主张的是先僵化、后优化、再固化,在阿里的步骤则是我干你看、你说我听、你干我看、我说你听。其实底层逻辑差不多,就是要先让员工照搬工作方法,再持续的去实战总结,最后形成自己的工作习惯。
如果企业的思维模式是“道”,那么“术”就是日常工作的方式方法。只有把团队以往的成功经验不断输出给新加入的人,才能达到团队裂变、批量复制的效果,而这恰恰是大多数公司做不好的。
根本原因是团队没有把自己做得好的点提炼、拆解成一套体系化、标准化的动作。管理者一定要有一个意识,那就是把复杂的留给自己,把简单的留给团队,输出给团队的技能和知识要体系化、标准化。
例如给销售培训技能知识,如果都是零碎的点,那么当他业绩不好时,他是迷茫的,不知道提升业绩的着力点是什么。但是如果培训时明确告诉他们,做好销售的三大核心是心态和目标、技能、资源,当他销售业绩不好时,就会思路很清晰,分析出自己欠缺在哪里。
阿里有个著名的“孤独九式”,就是体系化的销售流程——开场白、话天地、挖需求、抛卖点、初缔结、异议处理、再缔结、上促销、何日君再来。
其中开场白就是要瞬间抓住客户注意力;话天地是要快速与客户建立信任感;挖需求要学会给客户创造和强化需求;抛卖点要激发客户的付费欲望;初缔结是号召客户采取积极行动;异议处理是帮客户解除担忧顾虑;再缔结是帮客户做出决定;上促销是及时成单方式客户流失;何日君再来是引导客户复购和转介绍,进行客户裂变。
这种体系化的销售技巧让销售在和客户沟通时思路清晰,复盘找问题时也能很快意识到应该改善哪一部分。这样的技巧具备简单、清晰、完整、可复制的特性,能够迅速在团队中裂变出去,成为所有销售具备的技能。
当然,光有一系列的销售流程是不够的,阿里在每个流程背后又拆分成了标准化动作,这些标准化动作都是三五个简单化的,团队进行批量复制的门槛并不高。
例如挖需求这个步骤,拆分的标准化动作是三种方法,其一是现场观察法,其二是询问沟通法,其三是经验判断法。无论行业、产品、销售模式,这三个方法都是使用的。
再例如抛卖点,则是拆分成了FAB三个关键点,F是Feature(特征),也就是产品或服务的事实数据与信息;A是Advantage(优点),也就是产品或服务的优点;B是Benefit(利益),也就是产品或服务是如何满足客户需求的,能为客户带来哪些好处。
再例如异议处理,则是拆分出了五步法,即倾听、认同、澄清、解决、缔结,依次是鼓励客户陈述自身想法;及时给到客户反馈,认同客户情绪,但要注意情绪不是观点;澄清用户的意义,把无法解决的异议通过澄清引导到自己的解决路径上;提供给客户解决异议的方案,打消客户疑虑;鼓励客户采取积极行动。
03 阿里人才“系统”培养
阿里人才源源不断背后除了完善的企业价值观和人才培养体系,还有完整的组织保障体系。
例如你想往上晋升,必须培养出3个你的接班人,只有你的坑有人填了你才能往上走,不然就算你的业绩再好也不会晋升你。不仅如此,阿里所有管理人员的绩效考核都有团队人员和接班人培养KPI。有了KPI和晋升上的要求,管理层在培养下属时才会尽心尽力。
在企业管理上,阿里认为除了人制还需要法制。一方面是自上而下的正面思想价值取向传递,另一方面是员工需要认识到个人利益和公司利益是紧密连接的。
任何事情都要感情和理性结合,培养员工不能光靠画大饼,还要给他们物质支撑。企业管理不应该局限于买卖双方,要懂人心、通人性,认识到员工就是企业的未来。
这也反映在阿里在人才培养上——培养人才,需要教给他们的不仅仅是思维和方法,还需要从企业的价值体系、管理体系上营造一种氛围,教会员工如何看待目标,如何看待压力等等。只有思想上卓越的员工,业绩上才会卓越。
以战养兵,借假修真,在人才培养上帮助员工把企业以往成功的思维、技巧、方法融会贯通,再以系统制度来进行保障,才能将团队以往的成功经验不断复制到新员工身上,这就是阿里巴巴的人才培养体系。
阿里巴巴之所以如此注重在人才培养上的投入,是因为他们意识到,一个企业的成功决不可能仅仅依靠优秀的中高层管理,没有优秀的人才梯队,没有源源不断的人才活水,那么企业势必会迎来力竭的那天。